Между заявлениями о желании что-то изменить и реальными шагами иногда лежит пропасть. О том, как собственнику/топ-менеджеру перебороть в себе страх перемен, влияние окружения и элементарную лень — и начать преобразования в компании лично с себя, на реальных примерах рассказывает Илья Солодухо, консультант ЕБРР, руководитель по развитию проекта TOPEXPERT.
— Есть очень хорошее выражение: «Царь не должен думать о каждом, царь должен думать о важном». Казалось бы, кто в таком случае должен думать о персонале, основной движущей силе бизнеса? С другой стороны, эта фраза четко показывает, чем на самом деле должен заниматься руководитель/собственник: он должен указывать путь компании, вести ее туда, где есть новые возможности и где совершенно точно есть больше денег, чем сейчас.
Быть личным примером для сотрудников.
Мои наблюдения показывают, что любые изменения в компании необходимо проводить не с «низов», а с «верхов». Если руководитель/собственник не готов сам начать меняться или делать системные шаги на протяжении всего периода изменений, то такой компании никто ничем помочь не сможет.
Во время внедрения изменений компании столкнулись с проблемой: «Хотим — не значит, что будем делать. И уж тем более не готовы идти до конца». Декларировать желание и реально совершать шаги — это вещи, как известно, иногда полярно противоположные.
Поэтому в первую очередь необходимо было работать с руководителем/собственником. Чтобы именно с него начинались изменения.
«Я с ними уже 5 лет, они мне как родные»
Компания занимается мелкооптовой и розничной торговлей (подарочная/праздничная продукция). Численность персонала до 20 человек. Т.к. фирма небольшая, все процессы находятся на «ручном» управлении.
У компании большой ассортимент с невысокой ценой. Поэтому средний чек очень низкий.
Собственник компании (он же и директор), всегда шел по пути: чем ниже цена для потребителя (не по отношению к конкурентам, а по самой стоимости за единицу продукции), тем большие будут продажи. Что это значит?
Среди товаров стоимостью, скажем 5,7 и 10 рублей руководитель выбирал для реализации товары стоимостью до 7 рублей. По его мнению, это был психологический барьер: в его сегменте потребители покупают товары по невысокой цене.
Что происходило? Товарооборот в количественном выражении был существенным, работы в продажах было много, однако доходность оставалась низкой. По сути, ситуацию в продажах можно было назвать «белка в колесе». Усилий много, а результат на протяжении нескольких лет на одинаковом уровне.
Хотел ли руководитель проводить изменения? Хотел. Но все попытки ни разу не привели к успеху.
Модель ведения бизнеса устоялась: руководитель во всем опирался на мнение сотрудников. Ранее у него были попытки что-то изменить, улучшить. Но как только он пытался это сделать, натыкался на дикое сопротивление. Более того, персонал постоянно приводили массу аргументов, почему не надо проводить изменения. Итог: желание осталось, а попытки исчезли.
На вопрос, зачем вам персонал, который ничего не хочет и фактически перекрывает кислород вашему бизнесу, ответ был: «Я с ними уже 5 лет… Они мне как родные, я им верю, они же за меня и мой бизнес».
Итак, возникла проблема: как вынудить собственника претворять решения в жизнь, а не идти на поводу у персонала.
Была предложена модель внедрения пошаговых изменений: сначала проверить 3 гипотезы, пошагово. Если они показывают свою состоятельность, браться за изменения всей компании.
Гипотеза № 1. Если товары объединить в тематические наборы, то потребителю будет удобнее купить набор сразу. При этом не тратить время на поиски отдельных единиц. И более того, он не забудет что-то из продукции, так как в наборе уже все будет.
Все согласились — запустили, проверили. Результат оказался очень хорошим. Продажи выросли. Средний чек стал меняться в сторону увеличения.
Гипотеза № 2. К каждому купленному товару можно предлагать товар — дополнение, сопутствующий товар (сross-sell). Находясь несколько дней в торговых объектах клиента, был проведен мониторинг и выявлены наиболее спрашиваемые и покупаемые позиции (плюс задействована статистика о продажах за последний месяц).
В бизнесе есть сезонность — меняются предпочтения. Сформировали списки.
Опять же — результат был положительным, продажи опять выросли.
Гипотеза 3. А что если начать продавать дорогое товары? Места на полках меньше, а маржа больше. Количество усилий в разы ниже. Эту гипотезу ни персонал, ни собственник не готовы были принимать. Несмотря на две успешно доказанные на практике. Стал вопрос о дальнейшей работе. Или меняем что-то в компании или проект прекращаем (по сути, не начав). Как заставить собственника согласиться? Возражения были такими:
- Товар не будет распродан никогда
- «Зависнут» деньги
- Наш покупатель не готов платить столько
- Количество людей, готовых покупать такие дорогие товары — ничтожно маленькое
Было предложено следующее решение. Мы закупаем пробную партию товаров, на определенную сумму.
Если за две недели товар не продастся, то консультант выкупает его за собственные деньги. Возражения исчезли.
Товар был куплен и выставлен на продажу. Гипотеза оказалась успешной — все количество было распродано за несколько дней. Более того, от покупателей поступили заявки на дополнительное количество. После успешной проверки всех гипотез собственник воспрял духом и действительно был готов к новым действиям. В компании в дальнейшем были произведены существенные изменения. Часть из них:
- На 80% сменился персонал
- Запустили продажи через Интернет
- Стали работать на рынке B2B, сформировали сеть посредников (мелкий и средний опт)
Ключевые выводы:
1. Опыт этого кейса говорит о том, что иногда руководителю надо иметь кого-то рядом, кто не собирается сворачивать с намеченного пути и именно на таких людей надо полагаться.
2. Начинать изменения важно «сверху».
3. Лучшим «лекарством» для увеличения мотивации являются успешные, пусть и маленькие, шаги.
«Сколько штрафов за опоздание надо заплатить? Выставьте счет за месяц»
Компания занимается оптово-розничной торговлей в сфере сложно-технической продукции.
Собственник давно хотел преобразовать компанию, но начинания ничем не заканчивались. Основная причина, которую он называл — неготовность персонала. Как оказалось, на практике дела обстояли совершенно иначе. Да, собственник, он же руководитель, декларировал личную готовность к изменениям. Его любимая фраза «…я готов и пойду до конца, лишь бы были результаты».
Однако после диагностики бизнес-процессов возникло ощущение, что работа компании строится по принципу «каждый сам себе начальник». Например, руководитель часто отсутствовал на рабочем месте. Сотрудники работали на свое усмотрение. Системы контроля за дисциплиной не было.
Иногда руководитель приезжал и начинал разбор полетов. На «минутку» складывалось ощущение порядка, а потом опять все по-новому. И как ни странно, но бизнес работает и показывает хоть и не большую, но доходность.
Все попытки руководителя что-то изменить воспринимаются персоналом с усмешкой, и фразой «поглядим, на сколько его хватит».
Перед началом изменений с собственником изначально была договоренность, оформленная на бумаге: все изменения, которые будут внедряться, будут происходить с его участием.
Первая стадия изменений — это дисциплина и порядок. Для начала было предложено определить время начала и окончания рабочего дня.
До настоящего момента практически все сотрудники приходили и уходили не в одно и то же время. Можно сказать, по собственному желанию. Только когда руководитель был на месте, был хоть какой-то порядок.
Первые пять дней руководитель приходил и уходил вовремя. Потом стал опаздывать и уходить пораньше. Приходилось ему звонить каждое утро за 30 минут до начала рабочего дня с вопросом: «Сегодня вы будете вовремя?»
Через несколько дней руководитель перестал снимать трубку по утрам, каждый раз находя этому объяснения. Он вернулся в свое привычное состояние. Надолго его не хватило — собственно, как и говорили его сотрудники.
Декларация о желании изменить компанию осталась. Были испробованы все доступные способы влияния. Ничего не работало.
Деньги в виде штрафа тут не сработали. Поэтому было предложено накормить весь офис обедом за счет собственника. И за каждое невыполнение обязательств полагался очередной штраф.
Штрафы были самыми разными: от обеда для всего офиса до приобретения оборудования и гаджетов для персонала.
Например, собственник решил параллельно бросить курить, и всем, кто сможет его увидеть с сигаретой, был предложен бонус — полный бак топлива.
Надо отдать должное, что договоренность о системе штрафов была закреплена на бумаге, и собственник ее выполнял.
Вторым важным моментом явилась порядочность собственника, умение отвечать за свои слова. Нарушил — исполнил. После серии штрафов собственника как подменили. Возможно, тут сыграло самолюбие. Бытует мнение, что любая привычка закрепляется за 21 день повторений. Ему хватило 10 дней. Штрафы прекратились.
С этого самого момента можно было приступать к изменениям в компании. Компания смогла произвести ряд преобразований и изменений:
- Появилась дисциплина, ответственность, понимание у персонала, что за любые действия необходимо отвечать
- Внедрен качественный оперативный контроль, регламентирована работа офиса, склада, службы доставки
- Появилась система планирования и отчетности по всему персоналу, а не так как раньше — сколько продал, на том и молодец, лишь бы были продажи
- Руководитель стал больше делегировать полномочий среднему менеджменту и пр.
Ключевые выводы: С изменением поведения руководителя стал меняться и персонал. Тот, кто не захотел работать по-другому, был уволен, остальные были вынуждены принять изменения.
Как говорят, «дурной» пример заразителен, в нашем случае — «хороший» стал показательным.
Резюме
По факту можно отметить, что как бы мы ни декларировали готовность к изменениям, существует только два способа их внедрить: или мотивация, или стимулирование.
Там, где мотивация отсутствует, надо начинать со стимулирования. И если делается все верно, то мотивация появляется сама собой. А может и нет — это тоже гипотеза и ее надо проверять многократно.
Оригинал статьи: http://probusiness.by/experience/2693-bak-topliva-vsem-kto-zametil-sobstvennika-s-sigaretoy-pochemu-izmeneniya-v-kompanii-nado-nachinat-s-verkhov.html