Стартовый расклад: Спустя неполный год после начала своей работы Группа компаний Unica оказалась в сильнейшем системном кризисе. Система продаж услуг компаний группы отсутствовала. Продажи велись хаотично и в ограниченном спектре продуктов, затрагивавших лишь небольшую часть Продуктового портфеля. Маркетинговая поддержка продаж отсутствовала. Раздутый штат управляющей компании с внушительным зарплатным фондом без поступлений от фронтофиса делал управляющую компанию генератором постоянных издержек. Сотрудники фронтофиса слабо понимали, что, кому и как они продают. Ситуация усугублялась макроэкономическим кризисом по всей стране. 

Запрос: Основной собственник компаний, входящих в Unica Group принял решение поменять руководство управляющей компании. Цели: создать эффективную операционную среду, повысить операционную эффективность бизнеса и одновременно провести его оптимизацию.

Что было сделано:

В основу реализуемых изменений лег принцип построения бизнеса на основании действующих основных бизнес-процессов. В зависимости от действий, последовательное выполнение которых приносило компании деньги, выстраивалась организационная структура, и определялись функционал задействованных сотрудников и их мотивация, как постоянная, так и переменная.

Для управляющей компании Группы Unica были определены два основных бизнес-процесса – «Управление продажами» и «Управление инвестициями». Оба были разработаны, и первый из них перешел на этап внедрения.

В процессе разработки бизнес-процессов участвовали всё руководство управляющей компании и директорат компаний группы. Совместная работа с полной загрузкой при тонком модерировании сгладила конфликтные моменты и постепенно сделала микроклимат в компании рабочей.

Четкий алгоритм оптимизации:

-Определение основных бизнес-процессов компании

-Выделение функционала, необходимого для выполнения каждого шага бизнес-процесса

-Соотнесение компетенций имеющихся сотрудников с требуемым функционалом

-Перераспределение реального функционала между теми, кто по своим компетенциям ему соответствует, расставание с теми сотрудниками, кто остался «за бортом»

-Перестройка организационной структуры

-Определение мотивационной составляющей (постоянной и переменной) в зависимости от загрузки сотрудников и степени влияния выполняемой ими работы на получение компанией денег.

Работа с персоналом. Наведение порядка во фронтофисе

Для устранения такой проблемы, как текучесть кадров, напрямую влиявшей на эффективность работы фронтофиса, были предприняты следующие действия:

-Разработка и внедрение бизнес-процесса «Найм и адаптация персонала»

-Запуск программы обучения персонала фронтофиса (по услугам группы компаний, работе с клиентами, владению информацией о самой группе компаний)

-Структурирование информации о продуктовом портфеле (перечень услуг, условия их продажи и оказания самой услуги, условия распределения денег между управляющей и сервисными компаниями) и ознакомление с этим документом всех сотрудников

-Сортировка клиентской базы и распределение её между сотрудниками.

 

После принятия на вооружение основного бизнес-процесса «Управление продажами» были расписаны необходимые для реализации каждого шага ОБП навыки. Они были наложены на функционал и компетенции имеющегося в наличие персонала. В итоге мы получили понимание степени загруженности и полезности всех сотрудников управляющей компании и круг участия в бизнес-процессе представителей сервисных компаний.

Всем сотрудникам УК были разъяснены ситуация, планируемые изменения и варианты развития событий. В итоге проведенное в Административной дирекции 30-40 % сокращение зарплатной части было встречено лояльно и с ожиданием перемен к лучшему.

Всем оставшимся сотрудникам было предложено в заданный срок и по действующему алгоритму подготовить к продаже услуги, которые базировались на имеющихся у них компетенциях в сфере B2B. По прошествии заданного срока с теми из сотрудников, которые были слабо задействованы в реализации основных бизнес-процессов и продаже услуг, компания рассталась.

Фронтофис сокращение зарплат не коснулось. Так как зарплатный фонд подразделения был в разы меньше, чем у Административной дирекции, он был просто заморожен без индексации к растущему курсу доллара. Руководство фронтофиса получило задачу разработать и внедрить систему мотивации, ориентированную на стимулирование продаж.

Результат:

  • Была выстроена внутренняя операционная среда бизнеса с привязкой к действиям, приносящим компании деньги
  • В управляющей компании остались только те сотрудники, которые реально участвовали в основных бизнес-процессах
  • Издержки на персонал уменьшились на 30-40 %

Продажи услуг были систематизированы и стали более управляемыми.

Описание

ЗаказчикООО «Управляющая компания ЮникаБизнесСервис»
РегионРеспублика Беларусь
ПроектПовышение операционной эффективности бизнеса и проведение оптимизации